سي آر إم الخاص بنا وصل لـ 11 مليون ريال استحقاق سنوي

وصلت اشتراكات رقمية لمجموعة أدوات إدارة علاقات العملاء الخاصة بنا إلى 11 مليون ريال

أنا رائد أعمال متكرر في مجال تكنولوجيا المعلومات أسست شركة UNIS LUMIN Inc. وهي شركة تكامل أنظمة نمت لتصبح لها 5 مكاتب في كندا وحققت 319 مليون ريال كإيرادات قبل أن أبيعها في 2011. في 2008 أسست شركة Promys وهي شركة برمجيات طورت حزمة برمجيات شاملة لإدارة علاقات العملاء ودعم العمليات وإدارة الشكاوى. المنتج يُباع دوليًا

انضممت لجمعية تكنولوجيا المعلومات في كندا في 1998. وانضممت لمجلس إدارة ITAC أونتاريو في 2003. في 2005 انتُخبت كرئيس لـ ITAC أونتاريو وخدمت سنتين في هذا المنصب. خلال فترة رئاستي ساهمت في دمج الشؤون المالية لـ ITAC في أونتاريو وكندا وعملت بشكل وثيق مع حكومة أونتاريو لتحسين عقود الشراء الخاصة بهم وشاركت في تأسيس ITAC Health

في 2005 شاركت في تأسيس شركة Sutton Medical Systems وهي نظام إلكتروني لإدارة إصابات اللاعبين لتتبع الإصابات والتعافي لدى الرياضيين. من بين عملائها NHL و MLB و World Tennis. كانت هذه خطوة مهمة من قبل قطاع الرياضة لإدارة الجوانب التجارية والطبية لتوفر اللاعبين. بعت حصتي في الشركة عام 2012

في 2012 أسست شركة Fivel Systems Corporation وهي منصة للتعليم الإلكتروني للشركات وتركز على تبني التكنولوجيا والعمليات بشكل فعّال في الحياة اليومية

اليوم أشرف على نمو شركات وأستثمر في شركات ناشئة وأعمل كمستشار وموجه لشركات في مرحلة النمو. شاركت كمتحدث في معارض صناعية وندوات عبر الإنترنت وساهمت بكتابة مقالات في مجلات متخصصة

خدمت في مجالس عدة جمعيات مجتمعية وصناعية من ضمنها

· رئيس سابق لـ 1nservice وهي جمعية تضم مزودي تكامل التكنولوجيا في أمريكا الشمالية

· رئيس سابق لـ Haltech وهو مركز ابتكار إقليمي للشركات الناشئة

· رئيس سابق لغرفة تجارة Oakville

· مدير سابق في الجمعية الكندية للتجارة في تكنولوجيا المعلومات الصحية CHITTA

· رئيس سابق لـ Innovators Alliance وهي جمعية تضم أسرع الشركات نموًا في أونتاريو

· مدير سابق في SuttonMed Technologies وهي شركة توفر سجلات صحية إلكترونية للرياضيين المحترفين

· مدير سابق في Medical Confidence وهي خدمة إلكترونية متخصصة

· عضو في المجلس الاستشاري لبرنامج Bergeron Entrepreneurs Science & Technology في كلية لاسوند

كنا نمتلك شركة تخصصها دمج التقنية، ومع نمو الشركة احنا بعد احتجنا نظام ينظم سير العمل عشان نتعامل مع تعقيدات النمو. ما لقينا حل مناسب بالسوق، فطلبنا من فريق التطوير نسخة أولية. بسرعة لاحظنا إن الحل ينفع شريحة كاملة، ففصلنا القسم وحولناه لشركة مستقلة.

ما تنتظر تسوّي الحل كامل عشان تطرحه بالسوق. ما راح يكتمل أبدًا. جرّبه مع عدد محدود من العملاء عشان تشوف شسوّا وش ما يسوّا، وبعدين تطوّره حسب الملاحظات.

ما تنتظر تسوّي الحل كامل عشان تطرحه بالسوق. ما راح يكتمل أبدًا. جرّبه مع عدد محدود من العملاء عشان تشوف شسوّا وش ما يسوّا، وبعدين تطوّره حسب الملاحظات.

كنا نفهم عمليات وسير عمل العملاء بشكل عميق، لأننا كنا مثلهم. وحظنا كان حلو إن شركتنا الأم عندها فريق تطوير برمجيات، فكنا نعرف كيف نطور منتج رقمي من الأساس.

مع نمو الشركة الشقيقة، صارت تحتاج تحسين سير العمل عشان تواكب التعقيدات. كانت تستخدم أكثر من برنامج للبيع، إدارة الطلبات، التذاكر، وعقود الصيانة. أول خطوة كانت نرسم خريطة لوظائف النظام وكيف تتكامل مع بعض. بعدين اخترنا التقنيات والهندسة اللي نبني عليها النظام، مثل السحابة أو الخوادم المحلية. بعد ذلك طوّرنا كل وحدة حسب تسلسل العمل، مثل CRM، المبيعات، معالجة الطلبات وغيرها. والشركة الشقيقة صارت أول عميل تجريبي نختبر من خلاله ونصلح الأخطاء. من الطبيعي إن المنتجات الرقمية تبدأ كمشروع مخصص لعميل، وفي حالتنا العميل كان شركتنا الثانية.

بعد ما وصلنا لنسخة أساسية شغاله ومختبرة، بدأنا حملات التسويق والمبيعات للشريحة المستهدفة.

كل حل لازم يبدأ من المشكلة اللي يعاني منها العميل. ليش المشكلة موجودة؟ ليش ما حد حلها قبل؟ هل نقدر نسوي حل بسيط ورخيص يحل المشكلة؟ كل سؤال يساعدك تحلل الفرصة والعملاء المستهدفين. كثير شركات بدأت لما طلب منها عميل حل معين، ودرست وعرفت إن الحل ينفع شريحة أوسع، فابحث في عملائك الحاليين عن مؤشرات للنمو.

ابتعد عن خطأ بناء حل كامل أو مثالي. ما راح توصل له أبدًا. ننصحك تبني نسخة بسيطة من المنتج، بس كافية عشان تشتغل، وتحطها عند عميل مبكر. فيه فائدتين، أولًا تبدأ تربح من أول وقت، وثانيًا تحصل على ملاحظات من العميل حول أشياء ما تكونش فكّرت فيها.

كنا محظوظين لأننا كنا زبائن للمنتج نفسه ففهمنا كثير من المشاكل والتحديات وأفضل الممارسات. بس بمجرد ما تبدأ تجذب زبائن حقيقيين تتعلم أشياء كثيرة ما كنت تتوقعها. التحوّل من الفكرة الأول يساعد كثير في تطوير المنتج اللي تحب توصل له. في مثل قولوا في قطاع التصنيع: النسخة الرابعة من المنتج هي اللي كنت تقصد تبنيها من الأول، بس احتجت النسخ الثلاث السابقة عشان توصل لها

في المرحلة اللي وصلنا فيها لمنتج قابل للتطبيق، وظفنا أول مندوب مبيعات عشان يبدأ في الاتصال بالزبائن بشكل مباشر. كل المبيعات كانت عن بعد، فاستفدنا من مؤتمرات الفيديو عشان نعمل مكالمات استكشافية وعروض تجريبية. استخدمنا قوائم الشركاء أو الموردين اللي منشورة على المواقع عشان نحدد الزبائن المحتملين. وبعد نشرنا وحصلنا على ترشيحات من زبائننا. كل ما نوسع قائمتنا، نصدر مقالات مفيدة كل 6 إلى 8 أسابيع ونرسلها للزبائن المحتملين عشان نبقي في بالهم لما يكونوا جاهزين للشراء

بما إني كنت مستشار في مراكز الحاضنات، قسمنا العملاء لثلاث مراحل وركّبنا الخدمات حسب المرحلة اللي يكونوا فيها: ما قبل تطوير المنتج، مرحلة العملاء الأوائل، ومرحلة النمو. كل مرحلة تحتاج لمرشد أو مستشار مختلف، فلازم تفكر في المهارات اللي تحتاجها حولك في كل مرحلة. في كتاب ممتع عن هالتطور اسمه Selling the Wheel ويوضح أهمية التكيّف في كل مرحلة

الإصرار والتواصل المتكرر مع الزبائن المحتملين هو المفتاح. في مقولة معروفة في التسويق تقول: الزبون ما يتعرف على علامتك أو ما يذكرها إلا بعد ما يشوفها 7 مرات. ممكن الزبون ما يكون جاهز اليوم، بس الظروف تتغير له بعد سنتين، فالتواصل المستمر ضروري. حافظ على رسائلك قصيرة. إذا عندك 4 نقاط، قسّمها ووزعها على 2 أو 3 مرات تواصل. المهم تبقي في باله لما يقرر يحل مشكلته

عدد مرات التواصل يختلف حسب طول دورة المبيعات. نحن وجدنا أن الفاصل بين كل تواصل من شهر إلى شهرين مناسب وما يسبب إزعاج. بعد ما يشتري الزبون منك (نحن نظام اشتراكات رقمية)، يصير الأداء الممتاز في الخدمة عنصر أساسي في الحفاظ عليه. طريقة تعاملنا مع كل طلب خدمة مهمة بنفس قدر أهمية المنتج نفسه. نجذب زبائن جدد من منافسين ما يردوا وما يقدروا كل زبون. وبما إن خدمتنا بعد التركيب أفضل، نستخدم هالنقطة كرسالة تسويقية تميزنا عن غيرنا

شريحتنا المستهدفة واضحة جدًا لأن حلنا متخصص في قطاع محدد من الشركات الخدمية. نستخدم الإيميل المباشر للوصول إلى قائمة محددة من العملاء المحتملين. السوق والمنافسة يتغيرون باستمرار لذا من المهم متابعة التوجهات وتعديل المنتج والرسائل بحسب الشيء. عملاؤنا دايمًا يحتاجون نظام سير عمل فعال عشان يسيروا عليه في إدارة أعمالهم

قد يكون عندك خطة واضحة لبدء البزنس وتنميته، بس خلي بالك من الفرص الواقعة اللي تظهر فجأة. مثلاً، منافسك قد يفشل وهذا يمثل فرصة غير مخطط لها تقدر من خلالها تجذب موظفين أو تزيد حصة السوق. الاقتصادات اللي تمر بفترات نمو أو ركود ممكن تأثر عليك سلبًا إلا إذا قدرت تشوف الفرصة وتعدل خططك بحسب الوضع

الأخطاء مهمة جدًا طالما استفدت من الدرس. الحياة معلمة رائعة بس تعطيك الاختبار قبل الدرس

ما اعرف اني عندي مفضلة - تتغير مع الوقت حسب تطور بعض الادوات والمنتجات. المهم تختار اللي يناسبك انت شخصيا

The Innovators Dilemma لـ Christensen هذا أول كتاب في سلسلة كتبها مع آخرين ويفهمك جيد كيف تشتغل الابتكارات المدمرة. وكتاب Leading Change لـ John Kotter كتاب عميق مليء بنصائح عملية عن كيف تغيّر أي منظمة

مهما تعتقد إنك فاهم عن سوقك أو عملائك فراح يتغير خلال أول سنتين. بعض الافتراضات الأولى ممكن تكون غلط لذلك لازم تكون منفتح على التعلم والتعديل.

ما تنتظر أبدًا حتى يصير حلّك مثالي عشان تطرحه في السوق. لأنه ما راح يصير مثالي أبدًا. جرّبه مع عدد بسيط من العملاء المبكرات عشان تشوف وش عجبهم وما عجبهم وتحسّن الحل. فيه مقولة شهيرة في التصنيع تقول إن المنتج اللي خططت له هو النسخة الرابعة، والنسخ الثلاث الأولى كانت جزء من الرحلة عشان توصل له.

مندوب مبيعات بالعمولة مبيعات هاتفيه