هذا المؤسس وحده بنى أداة استفاد منها فرق برمجيات وربحت 37.5 مليون ريال

هذا المؤسس الوحيد بنى أداة حققت 38 مليون ريال استهلاكي رقمي لفرق البرمجة

أهلا، اسمي Adam Sandman، وأنا مؤسس ورئيس مجلس إدارة شركة Inflectra Corporation شركة تقنية مقرها في منطقة واشنطن هذي سي. منتجنا الرئيسي هو SpiraPlan والأداة المرافقة له لأتمتة الاختبارات Rapise. مهمتنا هي إيجاد الانسجام في عمليات تطوير واختبار البرمجيات لعملائنا، ومنتجتنا تساعد العملاء على تصميم وتطوير واختبار وإطلاق تطبيقاتهم الأكثر أهمية. حاليا، Inflectra تحقق حوالي 38 مليون ريال استهلاكي رقمي ونأمل أن نستمر في النمو بنسبة تتراوح بين 30 إلى 40% سنويا

من أجمل الأمور في بزنسنا أننا نرى عملاءنا كل يوم، هم في كل مكان. بما أن تركيزنا على الشركات المتوسطة والكبيرة وهي حسب علمي حالة غير مألوفة في قطاعنا في قطاعات مثل الأغذية والنقل والخدمات اللوجستية والبنوك والتأمين والدفاع وعلوم الحياة، نراهم في حياتنا اليومية. لما أزور الطبيب أشوف اسم عميل من عملائنا، لما أسافر أشوف طيارة أركبها، والوقود اللي يستخدم، والمطار اللي أنزل فيه، وأشياء كثيرة. عملاء Inflectra هم البنية التحتية الحرجة اللي تبقي العالم كله شغال، ونحن نصنع المنصة البرمجية SpiraPlan اللي تساعدهم على التسليم. هذا شيء رائع جدا

مثل كثير من الناس اللي يبدأون بزنس خاص، الجذور تُزرع من الصغر بدون ما يحسوا. نشأت في جنوب ويلز، ومعظم الطلاب في المدرسة كانوا يبغون يدخلون الجامعة ويشتغلون في مهنة زي الطب أو المحاماة أو الوظيفة الحكومية. بس من الصغر، كنت دايم أهتم بالحواسيب والتكنولوجيا، وبعد أحب الأعمال. كان هذا في الثمانينات، وحزب المحافظين بقيادة مارغريت تاتشر كان يقود أكبر عملية تحرير وخصخصة في تاريخ بريطانيا. لما كنت عمري عشر سنين، بدأت أكتب برامج للحواسيب 8 بت، ألعاب وبرامج بسيطة. جربت أبيعها لأصدقائي في المدرسة، مع نتائج متباينة. بعد المدرسة، ذهبت للجامعة لأدرس الفيزياء لأنني دايم أحب العلم وظننت مساري المهني سيكون فيه

في الجامعة، فهمت بسرعة إني ما أحس بالحماس تجاه العمل في المختبر أو التدريس، وأن مسار الفيزياء ما كان كما توقعت. بس بطريقة عشوائية، التقيت برجل أعمال بعد ما شفت مسرحية غوته في أكسفورد، وقال لي إنه واجه نفس الموقف. وخلال تناول آيس كريم هاجن داز، اقترح عليّ مسار في الاستشارات التقنية لأنني أحب الحواسيب والأعمال. ففي سنة 1998، انتقلت للولايات المتحدة لأعمل في شركة الاستشارات التقنية Sapient في بوسطن. بعد ثمانية أعوام عملت فيها في مكاتب بوسطن ولوس أنجلوس وواشنطن هذي سي، قررت إني قضيت وقت كافي في الاستشارات، وكون عندي عائلة صغيرة، استقلت من شغلي عشان أكون أب منزلي (زوجتي كان عندها وظيفة مستقرة في الحكومة الأمريكية) وأبدأ بزنس جديد بجانب

فكرة البزنس جات من تجربتي في Sapient، حيث بدأنا نستخدم برنامج جديد لإدارة متطلبات المشاريع وحالات الاختبار والأخطاء وخطط المشاريع. كان أداة رائعة، متقدمة بسنوات ضوئية على أي شيء موجود في السوق وقتها، بس كان مكلف كثير على معظم الفرق. بعد كان مصمم للمشاريع التقليدية (waterfall)، بينما ظهر مفهوم Agile وبدأ يغيّر طريقة تصميم وتطوير واختبار البرمجيات. ببساطة، كانت الفرصة مهيأة لظهور أنظمة حديثة ومرنة لإدارة المتطلبات والاختبارات وخطط المشاريع. لما كنت أنا وصديقي وزميلي Nathan نشكي من الحين للحين عن رغبتنا باستخدام منتج كهذا في مشاريعنا، قلت له في ليلة ونحن نشرب، بس بسخرية، إني أقدر أبرمج شي يعادل هذا المنتج في ستة أشهر. ردّ عليّ (واللي كان الشرارة اللي بدأت فيها Inflectra) قائلاً، طيب يلا، شتنتظر؟ استمعت له، واستقلت من Sapient بعد فترة

كنت دايم أحلم أبدأ بزنس، وبما إني مبرمج جيد، ظننت أقدر أطور النسخة الأولى من المنتج بنفسي، وأسوقه بتكاليف بسيطة. قبل ما أختار فكرة إدارة المتطلبات والاختبارات، جربت أفكار أخرى زي نظام لإدارة المحتوى للشركات الصغيرة (قبل ما يظهر WordPress). سبب اختياري لـ SpiraTest هو وجود منتج قديم ومكلف في السوق، فما كان عليّ أخلق فئة جديدة من الصفر. لما تفكر في فكرة منتجك، أنصحك تقرأ كتاب بعنوان Selling the Wheel، لأنه يشرح دورة حياة الابتكار في المنتجات، ويساعدك تفهم موقعك في السوق وتمايزك

حين تختار منتجك، لازم تحدد من البداية إذا كان منتج جديد ومُحدث، لأن هذا يتطلب استثمارات كبيرة. بعد لازم تبذل جهد كبير في بناء مصداقية فكرية حول المنتج، وتقنع العملاء المحتملين بوجود شيء له. بما إني خططت لأموّل الشركة بنفسي، عرفت إن الخيار الأفضل لي هو منتج أرخص وأفضل من فئة موجودة. رغم إن هذا يقلل التمايز، بس يقلل المخاطر كثير، وما يحتاج نفس المبلغ الكبير من رأس المال. عندي عائلة صغيرة، ففي السنة الأولى وفرنا من خلال إخراج أولادي من الرعاية النهارية المكلفة، وزوجتي كانت عندها وظيفة بدوام كامل في الحكومة الأمريكية. قللنا مصروفات البيت لأدنى حد، إلى أن يصبح البزنس مربح أو ينتهي رأس المال. الحمدلله، بعد سنة من إطلاق المنتج، صار عندنا عدد كافٍ من العملاء يغطي التكاليف. في الشهر الثامن عشر، غطى البزنس راتب أساسي لشخص واحد. المهم أن العملاء كانوا مستعدين يجربوا

حين تطلق منتج أو بزنس جديد، حدد ميزانية وجدول زمني ثابت لكم من الوقت والمال اللي راح تستثمره فيه

حين تطلق منتج أو بزنس جديد، حدد ميزانية وجدول زمني ثابت لكم من الوقت والمال اللي راح تستثمره فيه

أول منتج أطلقناه كان SpiraTest، وهو نظام متكامل لإدارة المتطلبات واختبارات البرمجيات وتتبع الأخطاء. بعد ما استقلت من Sapient، كنت في الأساس أب منزلي يقدر يبرمج، فركزت على تطوير المنتج أولًا لأنه ما يكلف شيء. بعد أقدر أشتغل عليه جزئيًا وأنا أعتني بأولادي، بدون ما أدفع لمبرمجين أو مصممين أو أي موارد أخرى. استخدمت أدوات تطوير كنت أعرفها من Sapient (Visual Studio و .NET و SQL Server Express)، وصنعت نسخة أولية بتقنيات الويب القديمة (قبل Ajax)، يمكن تحميلها وتثبيتها على اللابتوب (للاختبار) أو على سيرفر (للإنتاج). عشان أتجنب تكاليف الاستضافة الباهظة وقتها (قبل AWS)، كانت النسخة الأولى متاحة فقط كمنتج تثبته على سيرفرك الخاص. بعد ما صار عندنا منتج شغال (رغم إن واجهته كانت تقليدية شوي)، صار لازم نسوقه ونوزعه

مرة ثانية، وبما إني ما جمعت أي تمويل، والمال كان أغلى من الوقت، صنعت موقع بسيط يسمح للمستخدم يسجل، ويطلب نسخة تجريبية، ويشتري عبر PayPal، ويستلم مفتاح ترخيص يفتح المنتج بعد 30 يوم

في هذه المرحلة، كان عندنا منتج، وموقع بسيط يعرض ميزاته، ونظام يسمح بالتجربة والشراء... فكنا نحسب إننا انتهينا، صح؟ لأ... في الحقيقة، ما زلنا ما أطلقنا البزنس فعليًا

بعد ما جهزنا النموذج الأولي والمنتج الأول والموقع، الجاية كانت نصرف شوي فلوس ونبدأ الشركة رسميًا وعمليًا. استخدمت LegalZoom عشان أسجل Inflectra في ديلاوير، وبعدين قضيت وقت طويل بشكل مفاجئ في البيروقراطية: جبت رقم ضريبي اتحادي، وسجّلت الشركة في ولايتي (ماريلاند)، وفتحت حسابات بنكية

نصيحة صغيرة: لما تسجل أول مرة برقم الضريبي الاتحادي، ما تقلش إن عندك موظفين. إلى أن تبدأ تدفع راتب لنفسك، ما يهمك ضرائب الرواتب أو تأمين البطالة. بس أنا ما عرفت هالشي، وحسيت إني راح أحتاج موظفين من أول يوم، فاضطررت أعبّي أوراق كثيرة للـ IRS وولاية ماريلاند كان يمكن أتجنبها. قد تحتاج بعد تسجل لضريبة المبيعات حسب نوع المنتج اللي تبيعه ومكان بيعك

بالنسبة للحسابات البنكية، أردت بنك كبير يقدر يتعامل مع المدفوعات الدولية، فاخترت HSBC اللي كان عنده وقتها حسابات رائعة للشركات الصغيرة بدون رسوم حوالة. للأسف، خرجوا من السوق الأمريكي سنة 2021، فاضطررنا نحول كل شي لـ Bank of America، وكان جهد كبير. فتحذير: اختر بنك راح يدوم، لأن التحويل ألم كبير. عشان نقبل بطاقات الائتمان، بدأنا بـ PayPal، بس لما يصير مشاكل في رفض البطاقات، كان صعب نحلها، فتحوّلنا لمزود دفع حقيقي (GlobalPayments Inc. باستخدام Authorize.Net كبوابة دفع). اليوم فيه خيارات أونلاين أكثر (مثل Stripe) ما كانت موجودة سنة 2006

بعد ما انتهينا من الأمور القانونية والمالية (بعد استخدمت محامي يراجع كل النصوص والإشعارات القانونية على موقعنا، ومحاسب يسوي إقرارات ضريبية للشركة وأوراق شهرية)، حان وقت إطلاق الموقع على الدومين الأساسي. بعد ما نفذنا هالشي، ما جالنا زائر واحد. فاشتريت كتابين عن إعلانات البحث، من ضمنهم كتاب ممتاز بعنوان Ultimate Guide to Google AdWords: How to Access 100 million People in 10 Minutes للكاتب Perry Marshall. وباستخدام هالعلم، شغلت حملات إعلانية بسيطة على Google AdWords وYahoo! وMicrosoft Bing (كان اسمها Live Search وقتها). بعد ما جهّزت هالشي، جلست أنتظر أول طلب تجربة لمنتج SpiraTest. الحمدلله، جالنا أول طلب بعد بضعة أيام مع شوي إيميلات مبيعات ودعم جاوبنا عليها بحماس. بس من بعد ما بدأنا نصرف شهريًا على الإعلانات، صرنا ننتظر أول عملية بيع، واللي استغرقت وقت أطول بكثير

استغرق حوالي تسع شهور من إطلاق النسخة الأولى من SpiraTest إلى أول عملية بيع. كانت عملية بيع صغيرة (حوالي 1 ألف ريال) واحتاجنا نضيف شوي ميزات للمنتج (بناءً على ملاحظات العملاء الأوائل) عشان نكمل البيع، أهمها دعم التقارير والحقول المخصصة. الدرس اللي تعلمناه إن المنتج الأولي (MVP) اللي نطلقه ما يكونش دائمًا كافي للعميل اللي يدفع. من بعد هالنقطة، بدأت المبيعات تجي شهريًا. فبالتالي، لازم يكون عند المنتج دعم كافي للميزات عشان ينجح. بس الصفقة النموذجية استغرقت 60-90 يوم عشان تُقفل، فربما بعض الميزات اللي أضفناها لاحقًا ما كانت ضرورية

التمويل الأولي كان من مدخراتي الشخصية إلى أن وصلت المبيعات لمستوى يغطي المصروفات. حافظنا على المصروفات منخفضة جدًا (في العمل والحياة الشخصية) أول سنة، وما أخذت راتب. الحمدلله، كان عند زوجتي وظيفة بدوام كامل تدعم العائلة، والمبلغ الأولي 75 ألف ريال كفاية السنة الأولى إلى أن استقرت المبيعات. وقتها كنت أنا الموظف الوحيد، والمصروفات كانت فقط على استضافة الموقع وAdWords (500 دولار شهريًا أي 2 ألف ريال). ما لجأنا للديون بالبطاقات الائتمانية، وما كانت مصادر التمويل الجماعي موجودة وقتها. الجانب الإيجابي إن الشركة ما كان عندها ديون وما اضطررنا نفرّط في أسهمنا عشان نجمع فلوس. واستمرينا على نفس النهج حتى اليوم

في بداية إطلاق Inflectra ومنتجات Spira، كانت وسائل التواصل في بداياتها، فركّزنا أولًا على قنوات البحث المدفوع (AdWords، Bing، وغيرها) وقوائم B2B المناسبة لفئة منتجنا. أولًا سجّلنا في Business.com وCapterra. بعدين حذفنا Business.com وأضفنا منصات أحدث مثل G2 وTrustRadius وPeerSpot وGartner Peer Insights وGetApp. كل هالقنوات كانت ميزة إنها متحكم فيها من ناحية التكلفة وتوفر زيارات سريعة نسبيًا. عشان نبني عمل أقوى ونواجه عملاء ذوي خبرة تعلموا يتجنبون روابط البحث المدفوع، استثمرنا لاحقًا في برنامج رسمي لتحسين محركات البحث (SEO)، شريكنا Effective Spend يدير معنا الإعلانات المدفوعة وتحسين محركات البحث. يستخدمون الكلمات المفتاحية اللي تظهر جيدًا في الإعلانات المدفوعة ويساعدونا نصنع محتوى عضوي جذاب يركز على نفس الكلمات. بعد يتواصلون مع مواقع ومالكي صفحات القوائم (مثل مقالات أفضل 20 أداة لـ XYZ) عشان نُدرج منتجتنا ومقالاتنا بروابط عضوية نوع do follow، وهذي ترفع سلطة النطاق (DA) وسلطة الصفحة (PA) عند جوجل

خطأ كبير عملته في البداية إني حاولت أعمل كل شي وحدي. انتهيت من خدمات وموردين كثر (إعلانات مدفوعة، SEO، تسويق، وغيرها) ما كان عندي وقت أديرهم، وما كان عندنا رسالة أو رؤية واضحة. أحد الموجهين نصحني نقلّص الإنفاق ونستأجر مدير تسويق تنفيذي (CMO) بدوام كامل، ونستثمر في القنوات فقط لما يكون هالشخص جاهز يدير كل شي. نصيحتي: خذ مدير تسويق بدوام كامل، وتأكد إن رسائلك الأساسية واضحة قبل ما تنفق كثير على القنوات المختلفة

بعد ما وضّحنا القنوات الرقمية الأساسية، بدأنا نفكر في رفع وعي الناس بعلامتنا التجارية، خصوصًا إن العملاء كانوا يسألون دايمًا كيف ما سمعوا عن منتجنا مع أنه ممتاز. خصوصًا في مبيعات B2B للمؤسسات المتوسطة والكبيرة، إنك تكون مجهول نسبيًا يشكل عائق كبير. المدراء التقنيين (CIOs) يفضلون يشتروا من موردين يعرفونهم ويتأكدون إنهم راح يبقوا على المدى الطويل

بشكل منفصل، قررنا نبني قناة شركاء عشان نزيد عدد المبيعات بدون ما نوسع فريق المبيعات المباشر. خصوصًا إن كثير من عملائنا يبحثون عن خدمات ترافق منتجنا (استشارات اختبار، تدريب على التحول الرشيق، تطوير برمجيات)، فوجود شركاء يقدرون يوصوا أو يبيعوا Spira مع خدماتهم الاستشارية كان منطقي جدًا. عشان نحقق الهدفين، بدأنا نشارك ونرعى معارض ومؤتمرات. قبل 2020، شاركنا في 10-12 معرض سنويًا. خلال 2020، جربنا رعاية أو حضور فعاليات افتراضية، بس بصراحة ما جابوا قيمة. ممتازة للمتحدثين والحضور اللي يبغون المحتوى، بس ما تعوّض الشبكات والعلاقات اللي تُبنى في الفعاليات الحضورية. نصيحتي: إما تشارك في فعالية حضورية أو ما تتعب

تحسين إضافي جربناه هو بناء استراتيجية مبيعات مستهدفة لكل حدث، ندعو فيها عملاء محتملين وشركاء محتملين كجزء من خطة الحدث

بالنسبة للتسويق عبر وسائل التواصل، ننظم ورش عمل افتراضية (webinars) وننشر روابطها ومحتوى آخر (مقالات، ورقيات تقنية) على قنوات مثل LinkedIn وTwitter وFacebook. كشركة برمجيات B2B، فائدة Twitter وFacebook تراجعت تدريجيًا، حيث صار Twitter متحزب وسياسي، وFacebook صار شبكة لمشاركة صور العائلة والقصص الشخصية. بالمقابل، من بعد الجائحة، وجدنا إن التفاعل على LinkedIn زاد، وصارت شبكتنا الأساسية بجانب YouTube اللي نرفع عليه كل فيديوهاتنا

آخر نقطة مهمة هي عملية البيع نفسها. في البداية، العملاء جربوا البرنامج وحدهم بدون مساعدة كبيرة. هالشي نجح مع العملاء الصغار اللي يبغون يستخدموا منتج SpiraTest البسيط نسبيًا. بس مع إضافة منتجات أعقد (مثل SpiraTeam وSpiraPlan وRapise)، وزيادة توقعات العملاء بالدعم والخبرة في تنفيذ نماذج الإثبات (POC)، اضطررنا نغيّر طريقتنا. بعد تجارب مع فرق مبيعات تقليدية، وجدنا إن أفضل طريقة هي تعيين مديري مبيعات فنيين قبل البيع لكل عميل محتمل حسب الدولة والصناعة. يقدرون يساعدوا في مكالمة اكتشاف لفهم احتياجاته، يقدموا عرضين مهمين لحالات الاستخدام، ويساعدوا في إغلاق الصفقة. الفائدة الإضافية إن نفس المدير يقدر يساعد في التجديدات وتوسيع العلاقة. نصيحتي: ما تنتظر كثير عشان تهتم بالتوسع والاحتفاظ. من أول ما تجيب عميلك الأول، أنت على بعد سنة من فقدانه. أحسن ما تنفق على الحفاظ على العميل وتنميته من إنك تبحث عن عملاء جدد

نكون مربحين من أول يوم أسسنا فيه الشركة وغالبًا نكون عند هامش ربح إجمالي 80% وهامش ربح صافي 10% ونعيد استثمار الباقي في الشركة. أكبر مصاريفنا هي رواتب الموظفين خصوصًا المطورين وفريق تطوير الأعمال، ومصاريف الاستضافة في AWS، بالإضافة إلى التسويق والإعلان، وأكبر أبسطها إعلانات جوجل، تحسين الظهور في محركات البحث، والمؤتمرات.

كما ننظم مؤتمرنا السنوي InflectraCon، وهو مصدر دخل ومصروف كبير بذاته.

نصيحتي لا تتأخر كثير في التعامل مع التوسع واحتفاظ العملاء

نصيحتي لا تتأخر كثير في التعامل مع التوسع واحتفاظ العملاء

نمت Inflectra خلال السنتين أو الثلاث سنين الماضية بنسبة 40% سنويًا. 90% من هذا الدخل جاي من صفقات بعناها بشكل مباشر، ونحاول نزيد الدخل من برنامج الشركاء اللي أعدنا إطلاقه سنة 2021. حوالي 60% من دخلنا السنوي جاي من تجديد اشتراكات العملاء الحاليين و40% من مبيعات جديدة أو توسع مع عملاء موجودين. هذا الدخل المتكرر ساعدنا نتخذ قرارات استثمارية ونحن نعرف إن عندنا دخل ثابت نبني عليه توقعاتنا.

من حيث الجغرافيا، 50% من أعمال Inflectra تركّز على أمريكا الشمالية، تليها أوروبا ثم أستراليا ونيوزيلندا. حديثًا وسّعنا فريق تطوير الأعمال ليشمل مديري حسابات في أمريكا اللاتينية LATAM ومنطقة آسيا والمحيط الهادئ عشان نزيد نشاطنا في هالمنطقتين. بالإضافة إلى ذلك، طوّرنا أنظمة أفضل لتتبع الصفقات والعملاء المحتملين والمبيعات من الشركاء عشان نوزع وقتنا وطاقتنا على الشركاء الأكثر إنتاجية.

من ناحية المنتج، أطلقنا نسخة Enterprise من منتج SpiraPlan في 2020 عشان نستفيد من الاتجاه العام في المجال نحو منهجيات Agile على نطاق واسع مثل SAFe. هذا سمح لنا ننافس في صفقات أكبر ونحل محل بعض الشركات القديمة في شركات فورتشن 500. نستمر نستثمر في البحث والتطوير لكل منتجتنا، ولحسن الحظ مبدأنا الأساسي وهو نبني للعملاء مو لسوق الأسهم يساعدنا نتفادى مزالق ملاحقة الموضة. على سبيل المثال، طوّرنا منتجتنا عشان تدعم النسخة السحابية SaaS والنسخة على الخوادم الخاصة بدون جهد إضافي في التطوير. هذا يسمح لنا نستهدف قطاعات مهمة مثل الدفاع والتمويل اللي ما تقدر أو ما تحب تنتقل للسحابة. حاليًا، 38% من دخلنا جاي من العملاء اللي يستخدمون النسخة على الخوادم الخاصة و62% من العملاء السحابيين. غيرنا كل المنتجات سواء سحابية أو على الخوادم إلى نظام اشتراك سنوي في 2020، وهذا ساعدنا ندير توقعات الدخل بشكل أفضل ويقلل من نسبة العملاء اللي يلغون الاشتراك.

أهدافنا قادمًا هي نستمر في النمو بنسبة 40% سنويًا على الأقل، ويفضل أكثر من كذا إذا استطعنا نستفيد بشكل كامل من شركائنا في القنوات. ونزيد وعي الناس بعلامتنا من خلال حملة علاقات عامة مستهدفة عشان نكون الخيار الأول للعملاء في مجال منتجتنا.

أفضل قرار اتخذته كان أني ما أسند الوظائف الأساسية في الشركة لطرف ثالث. سهل جدًا ت outsourcing لكل شي مثل تطوير المنتج، المبيعات، التسويق، ودعم العملاء، لكن على المدى الطويل لازم تحتفظ بالموظفين والأفكار المهمة داخل الشركة. إذا كنت تنوي تطور منتجاتك وتبني بزنس مستدام طويل الأمد، تأكد من وش الوظائف اللي تميزك عن غيرك، بالنسبة لنا هي تطوير المنتج، دعم العملاء، وإدارة الحسابات قبل البيع، ووش الوظائف اللي تعتبر عادية ويمكنك تستخدم منصة أو شركة متخصصة تديرها لك مثل الرواتب، تحسين الظهور في محركات البحث، وإدارة الحملات الممولة.

أكبر فرصة فاتتنا إننا ما استفدنا منها وقت كنا شركة صغيرة. أول ما أطلقنا الشركة، كان في عدة شركات قديمة تهيمن على السوق، وبسبب أخطاء منهم، فُتح المجال أمام شركات جديدة مثلنا. كان عندنا ميزة الدخول المبكر، حيث كنا من أول الشركات اللي تقدم منتج مشابه بسعر معقول مع خيارات سهلة للتجربة والشراء أونلاين. لكن بسبب إني كنت حذر جدًا في السنين الأولى كوننا شركة صغيرة وتمول ذاتيًا، سمحنا لشركات منافسة مشابهة تدخل السوق. لو صرفنا أكثر على المبيعات والتسويق في تلك الفترة الحاسمة من 6 إلى 12 شهر، أعتقد ما احتجنا ننافسهم. الدرس: متى ما حققت تطابق بين منتجك والسوق، ركز كل ما تستطيع على المبيعات والتسويق لأن هالنافذة محدودة بزمن. نافذة مشابهة فتحت حديثًا بسبب أخطاء منافسينا، وهذه المرة ما نرتكب نفس الخطأ.

المشكلة الكبيرة الثانية اللي واجهناها كانت التسعير. أول ما تبدأ بزنس، تبغى أي أحد يشتري منك، فتقلل من قيمة شغلك وبالتالي تحدد سعر منخفض. أولًا، كان السعر من أهم عوامل التميز لدينا، لكن مع الوقت ومع تحسين سهولة الاستخدام وإضافة ميزات فريدة، صار السعر عنصر عادل ومعقول لكن مو العامل الأساسي أو الميزة التنافسية الوحيدة. لكن بعد ما حددنا الأسعار للعملاء الأوائل، صار من الصعب جدًا إدارة توقعاتهم وقت التجديد. اتضح إن رفع الأسعار للعملاء الجدد سهل، أما للعملاء الحاليين فصعب. غالبًا يفكرون بالنسبة المئوية من السعر اللي يدفعونه، فإذا كان السعر الأول منخفض جدًا، أي زيادة تكون محدودة بالنسبة لهالنسبة. خلي تسعيرك مدروس بدقة، وقارن مع منافسيك وتأكد إن سعرك مناسب.

من أهم المنصات والأدوات اللي نستخدمها في تشغيل البزنس

● QuickBooks Online للحسابات والدفتر العام

● Gusto للرواتب والموارد البشرية للموظفين في الولايات المتحدة

● Papaya Global منصة للتوظيف العالمي (EOR) للموظفين خارج الولايات المتحدة

● Amazon Web Services (AWS) للبنية التحتية للسحابة

● Google Workspace للإنتاجية اليومية

● SpiraPlan منتجنا الخاص لإدارة المشاريع والمتطلبات والجودة

في جانب المبيعات والتسويق نستخدم

● Pipedrive لإدارة علاقات العملاء (CRM)

● ActiveCampaign لأتمتة التسويق

● PheedLoop لإدارة المؤتمرات

● LearnWorlds لمنصتنا التعليمية Inflectra Campus

● Canva لتصميمات الجرافيك البسيطة

● Hootsuite للتسويق عبر وسائل التواصل

● KronoDesk منصتنا الخاصة لخدمة العملاء

● Adobe Creative Suite لإنشاء التصاميم المتقدمة

في بداية تأسيس الشركة، كان كتاب Losing my Virginity لـ Sir Richard Branson هو الشعلة اللي خليتني أترك وظيفتي في Sapient أبدأ مشروعي الخاص. الشركات الناشئة كانت نادرة وقتها، خاصة في بريطانيا في السبعينات والثمانينات، لكن Virgin Records و Virgin Atlantic Airways واجهت عمالقة مثل EMI Music و British Airways وفزت. الكتاب ممتع جداً، وما أقدر أحد يقرأه وما يتحمس يبدأ شركة

كتابان قرأتهم في Sapient وكان لهم دور كبير في بناء ثقافة مؤسسية قوية هما Built to Last و Good to Great لـ Jim Collins و Jerry I Porras. وقتها كل موظف جديد يُهديه نسخة من الكتاب. فيهما أفكار مهمة مثل بناء ثقافة متميزة، تجنب التنازلات الوهمية، تجربة أشياء كثيرة والاحتفاظ بما ينجح، تطوير القيادات داخليًا، ولبس هدف الشركة مجرد الربح. إذا تبغى تبني شركة وليس منتج، هذين الكتابين لك

كتاب Selling the Wheel لـ Jeff Cox مهم جداً لكل من يفكر يبني شركة منتجات. يشرح مراحل دورة حياة الابتكار، ويكشف عن نماذج الأعمال ونماذج المبيعات المطلوبة في كل مرحلة. ويوضح الفرق بين إطلاق منتج جديد في فئة موجودة، وبين تعريف فئة جديدة وتعليم العميل عليها

وأخيرًا، كتاب Hatching Twitter لـ Nick Bilton من أطرف الكتب اللي قرأتها. يحكي عن الكليشيهات الشائعة في الشركات الناشئة مثل خلافات المؤسسين، نماذج الأعمال الغامضة، بيئة العمل كأنها حفلات، والثقافات السامة. بالنسبة لي كان دليل على كيف ما تبني شركة، لكنه ممتع بشكل كبير

أول نصيحة قد تكون تقليدية شوي لكن أنصح بإنك تعدّ خطة بزنس بسيطة. استخدمت كتاب Business Plans for Dummies وكان مفيد معي كثير. أكمل قراءتك في أساسيات المحاسبة وقوانين البزنس والعقود. كونك شركة صغيرة ما راح تقدر تدفع لكل صغيرة ومكلفة خدمات قانونية أو مالية، والمعرفة الأساسية راح تفيدك كثير. فكر في المقولة الشهيرة، فيه كثير أفكار حلوة بالسوق، لكن ما فيه كثير بزنسات ناجحة.

ثانيًا، اسأل أصدقاءك وعائلتك عن رأيهم في أفكارك، لكن لا تتردد أن تتجاهل رأيهم. كرائد أعمال راح تلاقي كثير رفض ونقد من الناس، وما ينفع أن تتأثر باللي يحطون من همتك. مع ذلك، لما تطلق منتج أو بزنس جديد، حدد ميزانية ووقت معين تستمر فيه في استثمار وقتك وفلوسك. شفت كثير منتجات ما نجحت في السوق وما زال مؤسسوها يكابرون لسنوات، حتى لو الزبائن ما شافوا لها قيمة.

بجانب هذا، أنصحك تنتبه جيد من إنك تفتح بزنس مع شريك حياتك أو زوجتك. أعرف أزواج نجحوا، بس أنا دايم فضلت أرجع للبيت على شخص ما يكون زميل شغل. إذا كان شغلك وحياتك العائلية متداخلين 100%، ما راح تقدر تستريح، وإذا صار خلاف في البزنس، ممكن يأثر على علاقتك الشخصية بشكل كبير ودائم. شفت كثير أزواج عملوا بزنس مع بعض وانفصلوا للأسف.

أخيرًا، تأكد أن عندك وقت للمرح. تأسيس وتشغيل بزنس هو شغف حقيقي، بعض الأيام تحس إنك في قمة العالم، وبعض الأيام تبغى تركض وتصيح. ما راح تقدر تستمتع بإجازة حقيقية، دايم راح يكون في شيء بخاطرك، ما يصير وقت ولا فلوس تكفي عشان تحقق كل اللي تبغاه، ودايم راح تضطر تتخذ قرارات سريعة بمعلومات ناقصة. في هذا السياق، كل ما تقدر تستمتع بلحظة، استمتع فيها. تأكد أنك وفريقك عندكم لحظات تتذكروها وتقولون، الرحلة كانت تستاهل.